A Hierarquia corporativa como o novo feudalismo

A História revela-nos, com frequência embaraçosa, o quão pouco evoluímos em certas dimensões da vida colectiva. Observemos os sistemas feudais que dominaram múltiplas civilizações ao longo dos séculos: da Europa medieval ao Japão dos xoguns, da China imperial à Índia dos rajás. Em todos estes contextos, encontramos estruturas piramidais rígidas onde o poder, os privilégios e os recursos fluíam de cima para baixo. No topo, um soberano, cuja autoridade era frequentemente sustentada por uma suposta legitimação divina ou mítica, certamente genética, distribuía terras e títulos aos nobres que lhe eram leais. Estes, por sua vez, garantiam protecção e sustento aos servos que lavravam a terra, extraindo deles o fruto do seu trabalho. A mobilidade social era praticamente inexistente; nascias camponês, morrias camponês – salvo raríssimas excepções que apenas confirmavam a regra, e que alimentavam contos de heróis e de figuras excepcionais, extraordinárias, que geravam esperanças que, na maior parte das vezes, eram infundadas.

Agora, desloquemo-nos para os nossos dias e entremos num edifício de escritórios qualquer. No último andar, gabinetes espaçosos com vista privilegiada abrigam a “C-suite”: CEO, CFO, COO – a nossa nova realeza corporativa. Nos andares intermédios, directores e gestores de departamento – os duques e condes do nosso tempo. Nos pisos inferiores ou em espaços abertos, encontramos os “colaboradores” – os novos servos da gleba digital. Dirás tu, caro leitor: “Mas isto é uma comparação exagerada! Hoje temos meritocracia, qualquer um pode subir na hierarquia com esforço e talento.”

Será mesmo assim? Serão casos de sucesso empresarial os novos “contos” de heroísmo e os empreendedores os seus protagonistas? Terão o materialismo, o capitalismo e o consumismo substituído a religião como sistemas de crença que sustentam e justificam a ordem social estabelecida?

As estruturas de poder: mais semelhantes do que aparentam

Da mesma forma que o poder feudal se justificava por um suposto direito divino e uma evidente transmissão genética, o poder corporativo contemporâneo legitima-se através de uma quase-religião: a ideologia meritocrática do capitalismo tardio. O sagrado medieval transformou-se no sagrado mercantil. O novo “direito divino” é agora conferido pelos MBA das escolas de elite, pelas redes de contactos privilegiados, e por uma linguagem esotérica de “competências de liderança” que poucos dominam e ainda menos questionam¹.

O sistema feudal dependia de rituais elaborados para reforçar as hierarquias sociais: a cerimónia de vassalagem, os torneios, os banquetes da corte. As organizações contemporâneas não são diferentes. Pense-se nas reuniões anuais onde a alta administração apresenta “a visão estratégica” perante uma plateia reverente; nos retiros de liderança exclusivos para a alta gestão; nos eventos de team building que, sob o pretexto de construir equipas, reforçam subtilmente quem está no comando e quem deve obedecer².

Não faltam exemplos modernos desta mentalidade de casta. Ainda há não muitos anos, algumas conhecidas empresas portuguesas mantinham um elevador exclusivo para a administração – uma manifestação física da separação hierárquica que nos faz lembrar as entradas e acessos diferenciados nos palácios feudais. Estas práticas, longe de serem anomalias, representam a materialização de uma lógica que permeia o tecido organizacional.

Lembro-me de trabalhar com uma equipa cuja directora convocava reuniões consistentemente para os finais de tarde e noite de sexta-feira, usando um argumento de lealdade para manter as pessoas consigo, apesar de manifestar conhecer os constrangimentos pessoais e familiares que tal comportamento causava. Padrões semelhantes repetem-se entre grandes empresas e pequenos fornecedores, como eu próprio e a minha empresa: pediam-se propostas, relatórios e outros elementos para segunda-feira, sendo sexta-feira. Curiosamente, ou não, muitas das respostas por parte destes mesmos clientes tardavam semanas, meses, ou nem chegavam. O “senhor feudal” convoca, os “vassalos” acorrem. E tal como na idade média, os vassalos sentem-se, ou são levados a sentir-se, privilegiados por serem chamados pelo senhor.

Os bullshit jobs como trabalho servil moderno

Já noutras ocasiões explorei como David Graeber identifica uma categoria peculiar da economia moderna: os bullshit jobs – empregos que mesmo quem os ocupa reconhece secretamente como desnecessários ou até prejudiciais para a sociedade³. Graeber aponta que muitos destes cargos existem apenas para satisfazer caprichos administrativos ou para manter a aparência de actividade produtiva.

Paul Tabori, na sua obra “Uma História Natural da Estupidez”, que também já tive oportunidade de analisar⁴, oferece-nos uma perspectiva complementar. Segundo ele, a estupidez burocrática não é acidental, mas estrutural. É o resultado inevitável de sistemas hierárquicos onde a obediência supera a inteligência como virtude primordial. Qualquer semelhança com o mundo corporativo não é mera coincidência.

Esta estupidez manifesta-se de várias formas. Observemos, por exemplo, as infindáveis camadas de aprovação necessárias para decisões triviais. Ou consideremos os relatórios semanais detalhados que ninguém lê realmente, mas que todos devem produzir religiosamente. As reuniões periódicas onde grande parte dos participantes aproveita para fazer compras online, actualizar ou actualizar-se nas redes sociais ou “despachar” trabalho que não consegue fazer por estar grande parte do dia em reuniões semelhantes. Estas práticas assemelham-se aos tributos feudais – não pelo seu valor intrínseco, mas como demonstrações ritualizadas de subordinação.

A proliferação de cargos com títulos pomposos como “Especialista Sénior de Estratégia de Transformação Digital” ou “Vice-presidente Associado de Experiência do Cliente” é outro sintoma deste feudalismo corporativo. Se olharmos para a hierarquia nobiliárquica tradicional, encontramos uma escala minuciosamente detalhada: escudeiro, cavaleiro, baronete, barão, visconde, conde, marquês, duque, príncipe, e as suas múltiplas variações como grão-duque ou conde-duque. Esta gradação servia primariamente para estabelecer posição social, não para descrever funções concretas – exactamente como os títulos corporativos contemporâneos. Tabori, no seu livro já referido, apresenta uma explicação possível para isto: numa corte que cresce em número de ocupantes, os “cargos” que os novos nobres ocupam e as respectivas responsabilidades cada vez mais específicas e insignificantes têm de ir sendo inventadas. É aqui que o trabalho de ambos autores - Tabori e Graeber - se toca, apesar de imaginar que nenhum deles aprovaria esta associação.

A correspondência é notável. O “Chief Executive Officer” ecoa o monarca; os “Chief Officers” diversos (CFO, COO, CTO) assemelham-se aos príncipes de sangue; os “Senior Vice Presidents” são os duques modernos; os “Vice Presidents” os marqueses; os “Senior Directors” e “Directors” ocupam posições equivalentes aos condes e viscondes; os “Senior Managers” e “Managers” são os novos barões; os “Team Leaders” são os cavaleiros; e os “Associates” ou “Specialists” representam os escudeiros corporativos – todos competindo por promoções que lhes permitam subir na hierarquia aristocrática do escritório.

A obsessão com estes títulos não é frívola – é estrutural. Como escreveu David Graeber em “Bullshit Jobs”, “os títulos fazem parte de um elaborado jogo de estatuto, onde o que importa não é o que se faz, mas como se é percebido na hierarquia invisível mas omnipresente.”

A falsa meritocracia: aristocracia por outro nome

Um dos pilares ideológicos do capitalismo moderno é a noção de meritocracia – a ideia de que qualquer pessoa pode ascender na hierarquia social através do mérito, do trabalho árduo e do talento. Esta narrativa é reconfortante, pois apresenta a desigualdade como justa e merecida. Contudo, esconde uma verdade inconveniente: a mobilidade social nas empresas assemelha-se muito mais à excepção ocasional que permitia a um plebeu extraordinário ascender na nobreza medieval do que a um sistema verdadeiramente baseado no mérito.

Neste contexto de falsa meritocracia, é impossível não notar como certos departamentos de Recursos Humanos abandonaram o seu potencial papel transformador para se tornarem administradores do status quo feudal. O paradoxo é evidente: embora Dave Ulrich tenha proposto em 1998 um “novo mandato para os RH” como defensores estratégicos do capital humano, muitos destes departamentos acabaram por se transformar em guardiões zelosos da hierarquia estabelecida⁵. Quantas vezes não ouvimos frases como “para as nossas pessoas isso não vai funcionar” ou “é melhor ter a resposta preparada, porque aqui as pessoas são muito caladas”? Esta presunção paternalista de saber o que é melhor para os outros, como observei em “Abraçar a curiosidade”⁶, não difere fundamentalmente da lógica que justificava a servidão feudal. Na busca desesperada por relevância estratégica e reconhecimento dentro das estruturas de poder existentes, muitos departamentos de RH acabam por trair o seu propósito fundamental, tornando-se cúmplices activos na perpetuação de desigualdades que deveriam combater.

A ascensão corporativa depende frequentemente de factores que pouco têm a ver com competência ou produtividade: frequentar a escola certa, ter o sotaque adequado, pertencer às redes sociais (não digitais) correctas. Quando um CEO afirma que procura pessoas que “encaixam na cultura da empresa”, muitas vezes está a codificar preferências por pessoas que se parecem, falam e pensam como ele/ela – uma forma de reprodução de classe disfarçada de “fit cultural”.

As práticas de recrutamento reforçam este sistema. Num mundo verdadeiramente meritocrático, os processos de selecção seriam às cegas, avaliando apenas as competências relevantes para a função. Na prática, valorizam-se as “competências interpessoais” – um eufemismo para a capacidade de se conformar com as expectativas implícitas da cultura dominante.

O mais insidioso é como este sistema se perpetua. Os beneficiários desta nova aristocracia são treinados para ver a sua posição como resultado exclusivo do seu mérito e esforço, ignorando convenientemente os privilégios estruturais que facilitaram o seu caminho. Tal como o filho de um duque medieval considerava natural o seu direito a terras e títulos, o filho de executivos que frequentou as melhores escolas e estagiou nas melhores empresas considera natural a sua rápida ascensão profissional.

Para lá do feudo corporativo

Se o diagnóstico parece sombrio, não precisamos de nos resignar a este estado de coisas. Existem alternativas ao feudalismo corporativo, algumas já em marcha, outras ainda a ganhar forma.

Os Corporate Rebels, por exemplo, têm catalogado e divulgado dezenas de organizações que romperam com o modelo hierárquico tradicional⁷. A Buurtzorg, na Holanda, revolucionou o sector dos cuidados de saúde com equipas auto-geridas de enfermeiros. A Haier, gigante chinesa de electrodomésticos, transformou-se numa rede de micro-empresas empreendedoras. A W.L. Gore, fabricante do Gore-Tex, opera há décadas sem hierarquias tradicionais, utilizando um sistema de “patrocínio” em vez de promoções verticais.

Mais perto de nós, a Mindera, empresa portuguesa de tecnologia, implementou um modelo radicalmente horizontal onde as decisões são tomadas por quem tem conhecimento do assunto, não por quem tem o título mais elevado. Considere-se também a Semco, famosa empresa brasileira transformada por Richard Semler numa experiência bem-sucedida de democracia organizacional.

O aspecto crucial destes exemplos é que estas empresas não sacrificaram o desempenho pela igualdade – pelo contrário, muitas prosperam precisamente porque conseguiram libertar o potencial criativo e produtivo que as hierarquias rígidas frequentemente sufocam.

Mesmo dentro de estruturas mais tradicionais, há espaço para humanização. Algumas práticas prometedoras incluem:

1. Transparência radical: Quando todos têm acesso à mesma informação, incluindo salários e processos de decisão, reduz-se drasticamente o poder baseado no controlo de informação.

2. Avaliação multidireccional: Em vez de avaliações unidireccionais do superior para o subordinado, implementar sistemas onde todos avaliam o trabalho de todos, incluindo o dos líderes.

3. Rotação de liderança: Permitir que diferentes pessoas assumam papéis de liderança em diferentes projectos, baseado na competência específica, não na posição formal.

4. Definição colectiva de metas: Envolver toda a equipa na definição de objectivos, em vez de imposição hierárquica de cima para baixo.

Estas práticas podem parecer radicais em ambientes corporativos tradicionais, mas representam passos concretos para afastar as organizações do modelo feudal.

Repensar o que tomamos por garantido

O feudalismo não desapareceu – metamorfoseou-se. As estruturas hierárquicas rígidas, a mobilidade social limitada e a ritualização do poder do sistema feudal encontram paralelos inquietantes nas organizações modernas. Reconhecer estas continuidades históricas não é mero exercício intelectual, mas o primeiro passo para imaginar e construir alternativas.

Como escreveu David Graeber: “A pergunta final é como mudar de uma economia baseada na escassez artificial para uma baseada numa apreciação colectiva do que poderia ser realmente valorizado”. Esta transformação exige que questionemos as hierarquias que tomamos como naturais ou inevitáveis, reconhecendo-as como constructos sociais que podem – e devem – ser redesenhados.

Como argumentei em “Planear é adivinhar”⁸, uma parte fundamental deste problema está na nossa obsessão com o controlo e com a previsibilidade. O feudalismo corporativo sustenta-se na ilusão de que o futuro pode ser controlado através de planos cuidadosamente orquestrados dos andares superiores – uma fantasia tão conveniente para os “senhores” modernos quanto era para os seus antecessores medievais.

Não é fácil, certamente. Quem beneficia do sistema actual raramente está inclinado a mudá-lo. Contudo, a crescente inquietação sugere que cada vez mais pessoas estão a reconhecer que o actual feudalismo corporativo não serve nem aos indivíduos nem à sociedade. Ainda assim, temos exemplos evidentes de que a lógica não se alterou em muitas das nossas mentes, continuando a escolher figuras para lugares de poder que se assemelham cada vez mais a suseranos de épocas e mentalidades que julgávamos ultrapassadas.

Talvez o primeiro passo seja simplesmente nomear o que vemos. Chamar os bois pelos nomes. Quando um CEO se comporta como um monarca absoluto, quando um gestor exige lealdade inquestionável como um senhor feudal, quando rituais corporativos servem primariamente para reforçar hierarquias – devemos chamar estas dinâmicas pelo que são: resquícios anacrónicos de um sistema social que supostamente deixámos para trás há séculos.

Voltemos a querer ter e ser bons chefes, sim – mas não novos senhores feudais disfarçados de líderes iluminados⁹. Devemos aspirar a organizações que valorizem genuinamente o mérito, a colaboração e a dignidade humana, não apenas na retórica corporativa, mas na sua estrutura e práticas quotidianas.

É necessário um pensamento sério e crítico sobre o futuro do trabalho, a natureza do poder nas organizações e o propósito da actividade económica. Como sociedade, precisamos perguntar-nos: queremos continuar a replicar estruturas medievais vestidas com roupagens contemporâneas, ou estamos prontos para criar ambientes de trabalho verdadeiramente dignos do século XXI?

A escolha, em última análise, não depende apenas dos “senhores” do mundo corporativo, que raramente abdicam voluntariamente dos seus privilégios. Depende sobretudo de todos nós que, consciente ou inconscientemente, perpetuamos estas estruturas através da nossa aquiescência. A mentalidade feudal só mudará quando deixarmos de jogar o jogo conforme as regras da aristocracia corporativa – quando os “vassalos” recusarem o papel que lhes foi atribuído e começarem a reimaginar, colectivamente, o que o trabalho pode e deve ser.

Escrito para o Link to Leaders a 25 de Março de 2025, publicado a 2 de Abril de 2025.

1. Como observei em “Chamar os bois pelos nomes: o caso do jargão empresarial”, este tipo de linguagem frequentemente serve mais para obscurecer do que para esclarecer, funcionando como uma forma de controlo social dentro das organizações. Também o abordo, de um outro ângulo, em “Das competências ‘moles’” ↩︎

2. Ver “Do paradoxo da maturidade no mundo corporativo”, onde exploro como as actividades supostamente lúdicas e igualitárias no ambiente de trabalho frequentemente servem para reforçar hierarquias e perpetuar dinâmicas infantilizantes. ↩︎

3. Em “A importância do inútil no combate à estupidez”, abordo como os sistemas burocráticos tendem a produzir formas estruturais de estupidez que sufocam a criatividade e o pensamento independente. ↩︎

4. Ver “Os burocratas emocionais”, onde exploro como as regras criadas pela burocracia são meros “instrumentos através dos quais a imaginação humana é esmagada e despedaçada”, segundo Graeber. ↩︎

5. Ver Ulrich, D. (1998). “A New Mandate for Human Resources”. Harvard Business Review, 76(1), 124–134. Neste artigo seminal, Ulrich propõe que os RH deveriam funcionar como parceiros estratégicos das organizações, defensores dos funcionários e agentes de mudança contínua, não apenas como administradores de políticas. ↩︎

6. Ver “Abraçar a curiosidade”, onde discuto como julgar que se sabe o que é melhor para os outros é, em última instância, um assassínio da sua curiosidade – tanto da deles como da nossa. ↩︎

7. Para uma análise mais detalhada destas alternativas organizacionais, ver o trabalho de Joost Minnaar e Pim de Morree em Corporate Rebels. ↩︎

8. Ver “Planear é adivinhar”, onde exploro como a obsessão com o controlo e a previsão pode tornar-se numa forma de burocratizar o futuro. ↩︎

9. Em “Voltemos a querer ter e ser (bons) chefes”, argumento que deveríamos recuperar a noção de chefia efectiva em vez de perseguir o ideal nebuloso e muitas vezes vazio de “liderança”. ↩︎