R ecentemente conversava com duas colegas sobre uma experiência de aprendizagem que uma delas tinha conduzido para um grupo de pessoas de um cliente nosso. Perguntara-lhe como tinha corrido. A sua resposta fez despontar a tal conversa. Procurávamos entender e definir o que tornaria as nossas experiências de aprendizagem diferentes de tantas outras. Como tínhamos chegado a estes modelo e estilo? O que nos têm dito, de forma continuada e consistente, relaciona-se com aspectos como o espaço e o tempo que parecem sobrar, e a proximidade que funciona como aliada da sustentação teórico-científica. Foi por aqui que as nossas trocas de ideias e de palavras rondaram.

Aproveitando um desvio do tema, sentei-me na minha cadeira, agarrei no caderno e na caneta do costume e pus-me a desenhar um esquema. Saiu tosco e desproporcional, como habitual. A vergonha que segue a fraquíssima qualidade estética do meu rabisco impede-me de o partilhar aqui. Torno-me, assim, num envergonhado tradutor de rabiscos para palavras. Oxalá estas não saiam tão tortas como o desenho.

A experiência de aprendizagem que a minha colega tinha facilitado girava em torno de um tema profusamente conhecido, explorado, estudado e duvidosamente aplicado: a liderança. Procurara, contudo, dar-lhe uma perspectiva particular. Os líderes que tinha ilustrado são os que atribuem poder e responsabilidade; os que, ao contrário, não os reclamam para si. Rapidamente a conversa nos fez associar o papel do líder ao papel do professor, de um transmissor de conhecimento/sabedoria/experiência.

Os especialistas

Quando alguém numa posição como estas assume a figura de “especialista” cria automaticamente uma distância. Um espaço que alarga o que já é naturalmente criado pela assimetria desse tipo de relação. Quem assim se vê assume que sabe mais do que os outros. Os outros, impressionados, assumem que sabem menos. Cria-se assim uma barreira às transmissões entre os intervenientes, que é maior que o potencial de aprendizagem. Perante essa barreira os receptores ficam com duas opções. A primeira é a idealização. Se o transmissor é minimamente interessante, e os especialistas vivem do interesse dos outros, a diferença que os aprendizes sentem apenas pode ser preenchida através de um ideal que se constrói, quase sempre sem querer. Esse processo criativo é abstracto, já que a barreira que se erige entre transmissor e receptores impede que ambos se vejam, realmente, como pessoas. Ao que é abstracto precisa de se juntar uma boa dose de esforço para se chegar ao concreto. A segunda estratégia refere-se à tentativa de quebra da referida barreira. Esta atitude bélica alimentará uma postura competitiva, onde o aprendiz procura aniquilar o seu mestre, tornando-se melhor do que ele. A invulnerabilidade do especialista pode torná-lo apetecível, sim, mas também invisível e inalcancável. Não se consegue ver para lá de uma muralha. Quem quer ter essa visão tem de a imaginar, de a idealizar, ou de catapultar a parede até a destruir. Os especialistas, pelo menos os que conheço, tendem a reclamar e a ocupar mais espaço e mais tempo, já que eles e a sua especialidade são os protagonistas da relação. A verticalidade do especialista leva-o para longe dos aprendizes, tanto em profundidade como em altura. Podemos, assim, argumentar que um especialista não facilita, necessariamente, a aprendizagem.

Os especialistas da relação

Um transmissor ao colocar-se ao nível dos seus receptores, vulnerável, isenta a necessidade da idealização e reduz a probabilidade de adopção de uma postura competitiva por parte dos últimos. Se não existe nenhuma barreira, ou se esta é permeável e transparente, não há necessidade de a quebrar, para se conseguir ver para lá dela. Neste caso, as dinâmicas da idealização e da competição substituem-se por um outro processo: a identificação. Ao contrário do ideal, que alimenta a abstracção, ao nos identificarmos com o outro o caminho de aprendizagem mais facilmente se torna concreto, mais próximo da realidade. Se não ficou claro, a proximidade a que me refiro é criada na relação e alimentada por princípios como a honestidade, a humildade e a transparência. Esta postura de paridade e de igualdade não é oposta nem anula a erudição, nem a experiência, nem a elegância. Ao contrário, gosto de acreditar que são exactamente estes factores que permitem uma aproximação entre transmissor e receptores. Os que não se vêem nem fazem por ser vistos como especialistas acabam por partilhar ou atribuir o protagonismo aos outros. Não raras vezes, tal atitude revela-se através de um respeito pelo tempo e pelo espaço dos outros. Neste registo, além da verticalidade em princípio menos evidente, existe horizontalidade e abrangência.

Uma alternativa

Voltando ao tema da liderança, um líder que se vê e que quer ser visto como especialista irá sempre criar barreiras; nutre-se pela sua invulnerabilidade. Outro que pretenda promover aprendizagem nas pessoas que lidera poderá procurar etiquetar-se de forma diferente. Não sendo especialista a opção aparentemente mais óbvia seria a de “generalista”. Porém, ao usar essa etiqueta estaria a fazer publicidade enganosa. Na transmissão e na aprendizagem, o contrário de um especialista não é um generalista. É alguém próximo, presente e vulnerável. Uma pessoa com quem outras se possam e se consigam identificar; que não alimenta ideais sobre si própria nem fomenta a vontade de outros virem a ocupar o seu lugar pela força.

Na transmissão e na aprendizagem, o oposto da especialidade não é a generalidade. São a proximidade e a vulnerabilidade.


Escrito para o Link to Leaders a 7 de Junho de 2019; publicado a 17 de Junho de 2019.

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