O filósofo alemão Friedrich Nietzsche, no seu livro “Humano, demasiado humano”, deixou-nos a ideia do casamento enquanto uma longa conversa.

“Antes de casar devemos-nos colocar a seguinte pergunta: acredita que irá gostar de conversar com esta(e) mulher(homem) até à velhice? Tudo o resto num casamento é transitório, mas a maior parte do tempo que passarão juntos será dedicado à conversação”.

Recorde uma altura da sua vida em que tenha sentido uma profunda e intensa paixão por alguém que ainda não tinha tido tempo de conhecer bem. Se é este o estado em que se encontra poupe-se a sua memória e recorra à sua consciência, dentro do que é possível para uma pessoa apaixonada. Partindo daqui, fica uma proposta de análise breve das conversas tidas entre as pessoas apaixonadas e da forma como esta reflexão pode ser útil para as conversações que se geram no seio de uma equipa de trabalho.

Tipicamente, os apaixonados conversam sobre si e sobre os seus objectos de paixão. Nesse estado, até o que é considerado como falha ou como vulnerabilidade tende a vestir a capa dos seus opostos. No vaivém da conversação, os apaixonados deleitam-se a conhecer o outro enquanto se dão a conhecer, esperando o mesmo tipo de deleite como moeda de troca. Os melhores atributos, as virtudes, as falhas e as vulnerabilidades são todos etiquetados com a mesma cor, com a mesma intensidade e a com mesma urgência. Este primeiro tipo de conversas serve, na essência, para criar e consolidar a relação.

Se a relação se mantém, e mesmo na fase inicial, é habitual surgir outro tipo de conversas que se destina a explorar possibilidades: “Que bom seria fazermos a viagem X…”; “Que maravilhoso seria vivermos juntos…”; “Como seremos nós enquanto família?”. Só será possível conversar sobre hipóteses de futuro quando se conversou em medida suficiente para fortalecer a relação; quando se instala algum tipo de confiança/convicção/fé sobre o devir da relação.

Quando o desejo empurra as possibilidades para a realidade, a vida encarrega-se de trazer outro tipo de conversas: as que servem para coordenar acções. Quando uma relação chega a este ponto o potencial para o surgimento de ralações é inevitavelmente activado. Por exemplo, a um casal que passa a viver na mesma casa aparecem, como que por magia, actividades como: lavar a loiça e a roupa, limpar a casa, ir ao supermercado, coordenar férias, ir buscar os miúdos, etc. Nesta altura, entre outros factores, se os intervenientes não têm um registo de conversação suficientemente amplo, diverso e eficaz, podem-se criar desencontros, desentendimentos e conflitos. Tal pode suceder, em parte, porque a necessidade de coordenar acções produz alterações no tempo e na disponibilidade para as conversações dos outros dois tipos. Por outro lado, a eficácia na coordenação de acções dependerá do nível de conhecimento existente numa relação e das oportunidades que se criaram para a exploração de possibilidades.

Parecem haver claras interligação e interdependência entre os diferentes tipos de conversação e esta, por sua vez, é o palco onde tudo acontece: a relação cria-se e consolida-se através da conversação, o seu futuro é projectado (possibilidades) durante conversas e passível de ser concretizado (acção) mediante a mesma via.

Acredito que as mesmas dinâmica e hipótese se podem aplicar às equipas. A minha experiência recente, embora empírica, tem-me demonstrado isto mesmo. Quando pergunto que tipo de conversa é a mais comum numa equipa a resposta é, com poucas variações: 90% do tempo é passado na coordenação de acções. As equipas de trabalho existem para atingir objectivos, para obter resultados, e para isso é justo considerar que uma coordenação de acções impecável é imprescindível. Porém, para tal acontecer, 10% do tempo de conversação dedicado à construção de relação e à criação e exploração de possibilidades parece-me manifestamente insuficiente.

Quantas equipas conhece que, em equipa, conversam sobre como se conversa? Não me refiro às conversas em pequenos subgrupos ou de um-para-um no corredor, no café ou durante um almoço; refiro-me, sim, ao tempo passado, a conversar, em equipa. Conheço poucas equipas que o fazem mas as que conheço são boas.

Partindo da ideia de Nietzsche, consideremos a seguinte hipótese: os casais e as equipas mais bem sucedidos serão os que conseguem, de forma contínua e constante, conversar sobre a relação e a sua manutenção/evolução, que continuam a criar e a explorar possibilidades e que conseguem coordenar acções de forma eficaz. No fundo, são os casais e as equipas que, apesar da necessidade de coordenação, mantém a importância e relevância de diversificar os seus tipos de conversação. As medidas e proporções não estão escritas e deverão ser ajustadas à realidade, sempre transitória. A via que conhecemos para que tudo isto possa acontecer é, espante-se, a conversação. Será importante que se consiga criar um outro subtipo de conversação que estará ligado a todos os outros: conversações sobre a forma como se conversa.


Escrito para a Revista Pessoal a 19 de Setembro de 2017. Foi publicada uma versão mais curta do mesmo artigo na edição de Outubro de 2017 da mesma revista e no RH Online.


É uma honra ter um texto no Journal of Beautiful Business. Obrigado à equipa da House of Beautiful Business pela oportunidade.

It’s an honor to have an article published in the Journal of Beautiful Business. Thanks to the HBB team, and specially to Nina Kruschwitz.

Ler a versão extendida deste texto em inglês / Read the extended version of this piece here, que foi também referenciado neste artigo.

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